分享管理心得 合聚管理精华

今年年初，受业界专业传媒《PLC&FA》盛情邀请，我开始为其新开辟的“管理专栏”撰稿，在过去的5期中，文章内容主题涉及中国企业的机遇与挑战、人才、创新、蓝海策略等等，我想尽最大的努力将自己的一些管理经验和心得与业界朋友分享，希望能帮助大家在事业生涯旅程中获取成功。
非常感谢广大读者提出的意见、建议和问题，我愿与大家共同探讨。本期刊登的是我对部分读者提出的问题的解答，希望对大家有所帮助。

答：我个人不认为台湾企业有什么得天独厚之处，一切都是环境所造成。
首先我来谈一谈外在的环境：
1、 台湾近百年来，在文化上与产业发展上受日本影响很大，尤其是70~80年代大量的日本厂商到台湾建厂，生产电子消费产品，聘雇大量台湾人才，为台湾培育了许多工厂管理与品质管理方面的人才，这些人才成为后来台湾成为全球IT产业重镇的重要支柱。同时也在文化上影响台湾同胞“实事求是、追根究底”的精神，而这些文化恰恰都是要发展成为高品质产业所必须要具备的精神。
2、 台湾50年代之后，也受到美国很大的影响，国民党撤退到台湾之后，接受美国金援，许多大学毕业生申请到美国留学奖学金，赴美国深造，这些留美学人陆续于80年代之后回到台湾，或就业或创业或任教职，他们带回来美国高科技产业的研发管理，尤其是半导体设计与制造的经验，开展了台湾半导体产业的荣景，使台湾成为全球半导体产业的重镇。
3、 80年代之后，由于台湾经济起飞，在高科技产品方面已经是仅次于日本的重要市场，许多美国公司纷纷到台湾设立分公司，像 IBM、HP、DEC、GE、Motorola、Microsoft等MNC公司，这些公司同样雇用了大批的台湾年轻人，为台湾训练了大批业务行销、国际化、资产管理方面的专业经理人，这些专业经理人后来都成为90年代台湾IT产业的重要管理人才。这些接受美式管理风格训练的人才，为台湾高科技产业与创意产业奠定基础，并开创台湾公司的国际市场。

接着我来谈谈内在的环境：
1、 在地域上，台湾是个南北400公里，东西 200 公里的小岛，三分之二是高山与丘岭地，资源相对有限，同时也是个相对很小的经济体，在中国大陆尚未开放市场之前，台湾企业只能够往国际发展，这也造就了台湾企业的国际化能力。
2、 由历史的角度来看，台湾人的祖先都是在明清两代及50年代随蒋介石到台湾，我们的祖先大都是因为战乱，从大陆冒生命危险逃难到台湾，他们一代传一代的告诫后世子孙，要有危机感，要储蓄准备过苦日子，要努力工作，这些祖训，也成为今天台湾人的积极敬业的工作精神。
3、 由于台湾是个小岛，四面环海，无形中内化了相对计较之心胸，不像大陆同胞因为地大物博、资源丰富的认知，而凡事比较粗放，台湾同胞则凡事比较深入，尤其是企业的经营，必须要一丝不苟，锱铢必较，才能够在激烈的国际竞争中胜出。

让我们回头来看大陆企业今日的状况。
1、 由台湾过去50年产业与企业的发展，大家大概可以看出大陆未来30年的产业发展与企业状况。因为当年发生在台湾的事情都一一在大陆复制中，全球500大纷纷到大陆设厂，设立分公司，大量聘用大陆的人才，我相信这些在外企上过班，接受过外企训练的大陆人才，不用十年的时间，不是自己创业就是会转到国内企业当专业经理人，他们接受这些国际大公司优质管理的熏陶，自然会将这些经验用到他们的管理工作上，大陆的产业与企业发展自然就会产生质变！不用多少年，大陆企业一样能够与台湾的企业在国际市场上一较长短，竞逐国际市场。
2、 如果一定要说大陆的企业还缺少什么，我认为大陆的企业只是缺少时间学习成长，因为这一切机会来的太快了!全世界没有任何一个国家的经济发展像大陆一样，在这么短的时间，这么快速的成长! 大陆的企业发展与管理经验积累，严格来讲，只有不到20年的经验，现在台面上主导上百亿营运的许多企业的CEO在经验上，坦白说，都太少了，他们在极短的时间，被推着成长，经营事业与管理的经验，相对于台湾企业的CEO，真的不够，尤其是没有失败的经验，没有在小事业上失败的经验，他们现在已经没有时间再学习失败的经验了，可是如果他们现在做错决定，那代价可不是小事，失败甚至会带来动摇企业根本! 最近几年，大陆有一些大型企业，挟资金优势，大手笔的收购国外企业，最终是否成功，其实大家都心里有数。
3、 最后我认为大陆的企业经理人，必须要学习把公家的钱当自己的钱来管理之能力，用自己的钱与用别人的钱经营事业的心态是不一样的，大陆过去一直都是国营企业，经理人大部分玩的都是公家的钱，决策错误亏了大笔钱，好象也不必负责，更不用谈以用自己的钱的心态来用公家的钱，这需要经理人自我修练诚信的美德，我认为更需要有好的社会道德风气来规范与法律制裁的监督。

总而言之，对大陆企业而言，机遇与挑战并存，既是站在历史发展的浪头上，也同时面对着残酷现实的挑战中! 掌握机遇或是向命运低头，都在一念间。

答：一切在于管理! 企业的发展成功与否，不是命运的必然，而是用心的管理!
企业管理包罗万象，千头万绪，从研发到制造到销售到服务到财务，由人才选用到人才考核到人才激励，由管理理念到企业文化。
管理就像用传统的方法炒菜，你必须先把材料准备好，然后生火，等到锅热到一个适当温度之后，再倒入油，你必须判断锅是否热了? 油是否已经到了火候? 之后才加入葱蒜爆香，这时候又要观注材火是否够猛，之后将切好的青菜入锅，炒菜动作必须迅速，火必须要猛，最后放进适量的调味料，这才完成一道香喷喷的炒青菜。科技进步，微波炉也可以用来炒青菜，只要依据微波炉食谱，将切好的青菜加上调味料与食用油，拌一拌之后用容器装好，放进微波炉，只要按个键就行了，一样是炒菜，可是微波炉就是炒不出传统方式炒出的味道!! 关键在哪? 就是全神贯注! 管理没有自动化!
管理也一样必须要全神贯注，才可能成功! 只有用心，没有捷径!

答：这的确是现在大陆企业招聘都会遭遇到之难题，每年有430万大学毕业生，几乎每一个职位都会有 10~30个应征者，应届毕业生的校园招聘比例更是悬殊。
我个人的建议如下：
1、 企业还是要有负责任的态度，来对待每一份履历表，不应该在招聘会上收了厚厚一叠履历表，可是却不给回应。我建议在招聘会上，如果应征者与公司拟招聘职位的专业不对口，就不应该收下应征者的履历表。
2、 一般应征者会到处丢履历，以求最大的机率，甚至多到自己都忘记应征哪些单位，更不要谈对所应征的公司做一些研究，我建议对每一份收到的履历表，要求应征者填写一份公司准备的应征资料表，并以e-mail回复。有一些自认机会不大的应征者可能就自动放弃不回复了，或是他根本就不是认真的，你也就不用再浪费时间了。由回复的应征资料表，很快就可以看出哪些应征者可能比较适合公司的企业文化与该职位的胜任能力，再安排进一步面试。
3、 我在前几期专栏中提出的“精英 100 说明会” 也是可以借鉴的方法。

答：企业必须保持适当的淘汰制度，以确保组织维持战斗力与积极性，我提出一些个人看法供参考：
1、 员工绩效考核虽然是一段时间才做一次，但是评估却是时时在进行的，当企业发现有员工不论是因为工作能力或是工作意愿原因，未能达到该职位的绩效要求时，就应该对该员工进行” Consultation”，明白的指出他的绩效未达到要求，并要求他必须改变工作方式或态度，若一定期限未能改善，将被要求更换职位或自动离开公司。
2、 新进员工试用期间若已经发现该员工表现并未达到预期的标准，就必须当下立断，不应再拖时间，最后造成公司与员工都是输家。
3、 公司应该明白告诉员工淘汰制度的细节，以产生警惕作用。
4、 建议每年以5~10% 为淘汰率，这应包括员工因自认绩效不好，而自动离职者。
5、 公司在执行淘汰制度时，还是应该尽量给员工改善的机会与空间，以同情心来处理被淘汰的员工，并充分照顾他们面子的问题，并应遵守劳动法规的补偿办法执行，以免产生劳资纠纷。
6、 尽量协助解决被淘汰员工的再就业困难。

答：征信工作对资深职位或敏感职位都是十分重要的。对资浅职位或新鲜人则较不重要。
在应征面试时，一定要请应征者详细交代前两次工作的离职原因，从中判断离职是主动或是被动的。一般而言，如果是被动的离职，一定是工作绩效问题或是操守有问题，如果是操守问题，这个人是万万不可任用。
应征者一般会避重就轻这样的问题，尤其是因为操守问题被动离开者。可以要求应征者提供前几个服务公司的人事主管或是直接主管及同事名单，作为征信的对象，但必须征得应征者的同意，如果应征者不愿意提供征信者资料，一定不要冒险任用。

答：其实无论是外国企业或是本国企业都有好公司，发展的前途都不错。
在企业文化上，由于大部分来大陆设分公司的外企，都是成立几十年的公司，自然已经形成明显的企业文化，而大陆的企业在过去10~20年则忙于追求成长，最近几年又忙于应付竞争，在企业文化的塑造上，的确不够重视，对于人才的培育与养成方面，相对上是比较不足的，不过再过个10年大陆的企业很快都会赶上来。
台湾企业与外企在企业文化上到底有什么不一样? 我说过台湾的高科技产业大部分是师承美国公司与极少数日本公司，在企业文化是讲究以人为本、诚信笃实、创新发展，在管理上讲究尊重员工、信任员工的公平透明做法。而大部分的台湾企业，由于传承了5000年优秀的中华文化与儒家思想，在美日企业的文化里，又融合了属于中国文化的含蓄、务实、伦理等优点，的确也发展出一套不太一样的文化，那是一种上下共同打拼、共同努力、共同分享的文化，是一种不服输，战斗到底的执着文化，是一种不讲究表面功夫的务实文化，是一种公司与个人发展紧密结合的文化。
文化无所谓好与坏，而是一种个人与公司价值观相互融合认定的问题，外企与台湾企业一定也存在一些不好的公司，大陆企业也一定存在一些具有优秀文化的公司，就看你如何去选择!

答：“情感留人、事业留人、待遇留人”，就是要把好的人才留下来!
员工在选择自己的事业前途发展机会最佳的公司，公司则在选择最能够帮公司完成发展任务的人才，是一种双向选择。无论是事业留人或是待遇留人，都必须是公司处于一个良好发展的获利状态，否则如何能够以事业与待遇留人，我认为这是公司经营者的责任。当公司经营不善亏钱的时候，如何要求员工与公司留下共同扭转乾坤? 这时候需要经营者提出愿景感召大家，并以身作则投入工作，让员工看见你的认真与用心，以感动来回报，这就是以情感留人。而不是经营者自己还坐领高薪，不知节省开支，却要求员工共体时艰，留下为公司服务。情感留人必须让员工感动，否则员工是不会留下来的，所谓感动就是: 提出可行的公司愿景与行动方案，自己以身作则投入工作，稳定军心。

答：民营企业本就是以创业家个人出资成立的企业，是很难不与家庭混合在一起的，几乎所有的大企业都是以家庭企业开始，公司资金与家庭资金混在一起，太太担任财务总管，兄弟戚舅担任采购总务等敏感职位，在刚开始这些或许多是为了节省开支或不敢信任外人的暂时措施，在这个阶段的确是公私不分，创业者也不觉得不对，但是在这种企业服务的员工感受可是不一样的。
我个人针对这一问题有三个观点，提出供参考：
1、 当公司还处于创立阶段，这种情况是无可厚非的，但是如果这位创业者有长远的打算，应及早将管理上轨道，即便是自己的至亲也必须要遵守公司规范，就像王子犯法与庶民同罪，这样才能说服一般员工尽心为公司效劳。有些有远见的企业家，甚至于创业之初就立下三等亲不得进入公司服务的规定，不会发生公司资金与个人资金混用的问题，更不要说将家中费用拿到公司报支等问题。这样的企业家会得到员工的尊敬，也比较可能在创业路上得到众人之助。
2、 如果公司是合伙企业，甚至是公开募资公司，企业家更需要以最高的道德要求自己，公私绝对要分明，即便你是占最大股份，你都必须以专业经理人自持，因为你必须为其他股东负责，不能让他们觉得被相对剥削，如果有亲人在公司担任敏感的职务如财务、采购，就很难说服其他股东与员工了。
3、 民法与刑法都有针对企业家违背职务、背信、诈欺的规定，以维护小股东的权利，然而在国内法治的观念尚未养成，徒有法律而没有被遵守或执行，这可能需要一些时间。其实企业家自己心中的天平才是根本。

答：我不完全同意这样的观点!
创新是一种文化，她是一种贯穿全公司的习惯，而不只有高层努力创新，中低层努力执行，这种模式只有少数人在创新，同质性太高，很难引进新的观念，同时这种模式很危险，因为万一高层创新方向错误，很可能将公司带向危险的境地。
企业家最重要的责任是建立一个能够酝酿创新能力的文化，营造一个宽松的上班环境，容许员工在错误中学习成长，鼓励员工提出意见，不要将个人的意见强制执行，不允许不同声音，而形成一言堂。百家齐鸣一定胜过强人领导!